Det der påvirker dit arbejde – tal om din diagnose med din leder, uden at tale om den.
Du kan løse en kompleks faglig opgave og samtidig have svært ved at afkode en uklar bestilling. Hvordan forklarer du den forskel til din leder, uden at blive misforstået – og uden at diagnosen kommer til at fylde hele samtalen?
Lyt til episoden
Lyt og læs episode 1, episode 2, og episode 3
Apple Podcast – Spotify – Podcast Apple – Podchaser
Læs hele podcast-episoden
Du kan løse en kompleks faglig opgave og samtidig have svært ved at afkode en uklar bestilling. Hvordan forklarer du den forskel til din leder, uden at blive misforstået – og uden at diagnosen kommer til at fylde hele samtalen?
Forestil dig, at du lige har fundet fejlen i en analyse, som teamet har arbejdet med i flere dage. Bagefter bliver du usikker på, hvad din leder mener med at gøre materialet ”klar til kunden”.
Din leder bliver overrasket. Du har jo lige løst noget, der virkede langt sværere.
Det er den forskel, episode 4 af Når talentet møder arbejdslivet – en podcast fra SPINE.dk handler om. Hvordan I får talt om dine stærke evner og de vanskeligheder, der kan stå ved siden af dem.
Din stærkeste evne fortæller ikke hele historien
Udtrykket ”spiky profile” beskriver en ujævn profil af styrker og vanskeligheder. Det kan hjælpe med at sætte ord på, at dine færdigheder ikke ligger på samme niveau på alle områder. Det er ikke i sig selv en diagnose.
Måske er du stærk i at se faglige sammenhænge, men har svært ved at afgøre, hvad der forventes, når en opgave bliver givet meget åbent. Måske kan du udvikle en løsning, men bliver usikker på, hvornår den er tilstrækkelig til den konkrete leverance.
Høj IQ er ikke en diagnose. Og ADHD eller autisme fortæller ikke i sig selv, hvilke særlige evner du har. Derfor skal samtalen handle om din profil og de situationer, du faktisk står i.
Begynd med den forskel, din leder har set
I et specialistmiljø kan din leder have set dig præstere på et højt niveau. Så kan det være svært at forstå, hvorfor noget andet volder problemer. Hvis forskellen aldrig bliver undersøgt, kan den blive tolket som manglende vilje, interesse eller ansvar.
Du kan indlede samtalen sådan:
”Jeg tror, at noget af det, der kan være svært at forstå ved mig, er forskellen mellem de opgaver, jeg løser rigtig godt, og dem, jeg går i stå i. Jeg vil gerne forklare den forskel, så vi ikke kommer til at misforstå hinanden.”
Vælg derefter en situation, I begge kender. Hvad var opgaven? Hvad kunne du komme videre med? Hvor blev du i tvivl?
Jo tættere I kommer på den konkrete situation, desto lettere bliver det at forstå, hvad der skal ændres.
Giv både kompetencen og vanskeligheden plads
Det er let at komme til at sige: ”Jeg er bare dårlig til struktur.” Men det er så bredt, at din leder stadig skal gætte på, hvad du mener.
Prøv i stedet:
”Jeg kan godt lave materialet. Det, jeg har svært ved her, er at vurdere omfanget, når det ikke er sagt tydeligt. Hvis vi aftaler modtager, længde og ambitionsniveau, har jeg noget at styre efter.”
Her får du beskrevet, hvad du kan, hvor du går i stå, og hvad der kan hjælpe. Du behøver ikke nedgøre dine evner for at gøre en vanskelighed forståelig.
Hvis lederen siger: ”Men du kan jo godt, når du vil”, kan du invitere til en sammenligning:
”Kan vi prøve at se på de to situationer? Hvad var tydeligt i den opgave, der lykkedes, og hvad skulle jeg selv gætte mig til i den anden?”
Når diagnosen bliver nævnt
Måske vil du gerne fortælle om din diagnose. Måske kender din leder den allerede. Du kan nævne den og samtidig holde retningen i samtalen:
”Min diagnose har hjulpet mig med at forstå nogle mønstre. Det, jeg gerne vil tale med dig om, er, hvordan de viser sig i mit arbejde.”
Hvis lederen sammenligner dig med en anden med samme diagnose, kan du sige:
”Der kan godt være noget, der ligner. Jeg vil gerne holde fast i, hvordan det er hos mig, for vi kan have forskellige behov.”
Du kan også begynde direkte med arbejdet uden at nævne diagnosen. Pointen er at gøre dine styrker, vanskeligheder og behov forståelige. Denne artikel handler om samtalen; den gennemgår ikke de konkrete regler om helbredsoplysninger.
Til dig, der er leder: undersøg forskellen
Du kan godt være tydelig om leverancen og samtidig være nysgerrig på, hvad der gør den svær.
Prøv denne indgang:
”Jeg ser, at du er stærk i analysen. Samtidig går nogle af de efterfølgende leverancer i stå. Vil du prøve at tage mig gennem en konkret situation?”
Spørg derefter, hvor medarbejderen blev i tvivl, hvad vedkommende troede, du forventede, og om der var noget, du ikke havde fået sagt tydeligt.
Giv plads til svaret, før du foreslår en forklaring. Aftal gerne, at medarbejderen kan tænke over spørgsmålene og vende tilbage. I behøver ikke blive færdige i ét møde.
Til sidst: tal om prisen for at lykkes
En afleveret opgave viser ikke altid, hvad den kostede. Måske brugte du lang tid på at komme tilbage efter afbrydelser. Måske kontrollerede du arbejdet igen og igen, fordi kriteriet for færdigt var uklart.
Du kan sige:
”Leverancen fungerer. Det, du ikke kan se, er, hvor meget arbejde jeg bruger på at finde ud af forventningerne. Jeg vil gerne tale om den del også.”
Regulering kan også beskrives konkret: ”Jeg har let ved at gå dybt ned i problemet. Det er sværere for mig at stoppe undersøgelsen og vælge, hvad der skal med.”
Hold fokus på det, der hjælper lederen med at forstå opgaven. Du behøver ikke gennemgå hele din hverdag.
Gå fra samtalen med en fælles aftale
Inden I slutter, så undersøg, om I har forstået hinanden: Hvad forventes fortsat af dig? Hvad vil lederen gøre tydeligere? Hvornår ser I på, om ændringen hjælper?
Du kan være rigtig dygtig til noget og have brug for hjælp til noget andet. Den gode samtale giver plads til begge dele, uden at diagnosen skal forklare hele dig.