I har ikke tid til at rumme de neurodivergente. Har I råd til at lade være?

Artikel 2 af 3 om neurodivergente specialister og ledelsesansvaret – Denne artikel er den talmæssige tungeste, men også den, du vil få mest koldsved ved at læse.

Læs 1. artikel: Vi har fikset medarbejderen, men hun leverer ikke.

“Vi har hverken tid eller ressourcer til at gå og tage særlige hensyn.”

“Vi har hverken tid eller ressourcer til at gå og tage særlige hensyn.”

Vi hører den sætning ofte hos vores kunder og når vi netværker med partnere og ledere. Den bliver sagt af fornuftige mennesker under pres, og den lyder som en nøgtern konstatering af virkeligheden. Det er den ikke. Det er en økonomisk påstand. Og påstande kan man regne på.

Ressourcen, I ikke bruger.

Lad os begynde med det, alle er enige om: der er ikke nok specialister.

Danske virksomheder mangler kvalificeret arbejdskraft, og manglen er særligt akut inden for it og cybersikkerhed. IDA’s ekspertgruppe har gentagne gange advaret om, at Danmark ikke uddanner nok mennesker med de rette kompetencer, og at manglen udgør en reel sikkerhedsrisiko for danske virksomheder.

Rekrutteringsprocesser trækker ud. Lønnen presses op. Stillinger står tomme i kvartaler.

Samtidig står en stor gruppe mennesker med præcis de kompetencer uden for arbejdsmarkedet.

I det danske projekt Neurodiversitet som konkurrencekraft — støttet af Industriens Fond med 7,1 mio. kroner og gennemført af Hans Knudsen Instituttet sammen med Cabi, Dansk Industri og Forsikring & Pension — fremlægges tal, der er svære at ignorere: 72 procent af voksne med autisme og op til 66 procent af voksne med ADHD er uden job.

Kraka Economics anslår, at mellem 500.000 og 700.000 danskere er ordblinde. Af dem påbegynder 16–18 procent en videregående uddannelse, mod 36 procent i befolkningen som helhed.

Sæt de to ting op mod hinanden, og regnestykket bliver ubehageligt

I leder efter specialister på et marked, hvor I selv har sorteret en stor del af kandidatfeltet fra – ikke på deres faglighed, men på deres arbejdsform.

Det er ikke en moralsk anklage fra vores side af. Det er en ressourcebetragtning. Og det er den samme ressourcebetragtning, der ellers bruges til at forsvare, at man ikke har tid.

Hvad det koster at lade være?
Her bliver det konkret. Alle tal i dette afsnit er danske, og de fleste kommer fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø – offentlig forskning på registerdata med gennemsigtig metode. Det er ikke tal, man afviser på et ledermøde.

Stressrelateret fravær koster danske arbejdspladser mindst 16,4 milliarder kroner om året.

Det tal fordeler sig sådan:

• 0,4 mia. kr. i sygefravær
• 4,8 mia. kr. i tabt produktion, fordi medarbejdere forlader arbejdspladsen
• 1,2 mia. kr. i øvrig tabt produktion

Det svarer til 61,9 millioner tabte arbejdstimer om året – eller 37.335 fuldtidsansatte, der lige så godt kunne blive hjemme. Den lader vi lige stå lidt – “wow, okay, det er løgn, vi må gøre noget”…sæt selv ind.

I den undersøgelse, tallene bygger på, rapporterede 31 procent af de knap 53.000 adspurgte medarbejdere et højt niveau af arbejdsrelateret stress. Andelen med høj stressscore steg med 8,5 procentpoint fra 2010 til 2021.

NFA har regnet på, hvad selv en beskeden forbedring ville betyde: en reduktion på 10 procent i antallet af højt belastede medarbejdere ville frigøre 1,2 milliarder kroner årligt, svarende til 2.446 fuldtidsansatte.

I december 2025 lagde NFA endnu et tal frem: et bedre psykisk arbejdsmiljø kan give det danske samfund en årlig gevinst på cirka 5,5 milliarder kroner. Set i den store sammenhæng koster arbejdsrelaterede ulykker og sygdomme samfundet omkring 50 milliarder kroner om året.

Og så er der den omkostning, der rammer den enkelte virksomhed direkte, uden om enhver samfundsstatistik: Prisen på at miste en specialist.

En fejlansættelse koster typisk mellem 75 og 150 procent af årslønnen. En ny medarbejder er omkring 80 dage om at nå normalt produktionsniveau, og en eksisterende kollega bruger i gennemsnit 99 timer alene på den uformelle oplæring.

Omkring 79 procent af de samlede omkostninger opstår efter selve ansættelsen — altså efter det tidspunkt, hvor de fleste holder op med at tælle.

Prøv at sætte tal på jeres egen situation:
En sikkerhedsspecialist på 700.000 kroner i årsløn, som I mister, fordi ingen ville skrive tre linjer ned om, hvad der skulle prioriteres først, koster jer et sted mellem 525.000 og 1.050.000 kroner at erstatte. Dertil kommer et halvt år, hvor stillingen står tom, og et halvt år mere, før afløseren er oppe i fart.

Prisen for at have skrevet de tre linjer er nul kroner.

Det er dét, der menes med kortsigtethed. Ikke at man er ligeglad. Men at man optimerer den ene post – lederens kalendertid — på bekostning af tre andre poster, som er størrelsesordener større og bogføres et andet sted.
Hvad de får, der gør det.

Så meget for omkostningerne ved at lade være. Hvad er der på den anden side?
Her skal man være ærlig, for feltet er fyldt med tal, der bliver citeret langt ud over, hvad de kan bære. Vi tager derfor kun dem, vi kan stå på mål for — og siger tydeligt, hvad de er.

Det er et bemærkelsesværdigt resultat

Det er også ét program, i én myndighed, rapporteret af leverandøren selv. Når du hører “forskning viser, at neurodiverse teams er 30 procent mere produktive”, er dette, hvad der ligger bag. Brug tallet – men brug det som det, det er.

SAP placerede i samme periode over 100 programdeltagere i 18 forskellige roller. Én teknisk løsning udviklet af en neurodivergent medarbejder blev estimeret til at have sparet virksomheden omkring 40 millioner dollars.

Deloitte anslår, at 10–20 procent af verdens befolkning er neurodivergent, og bruger 30-procentstallet som den centrale performanceindikator på området. Gartner forventer, at en fjerdedel af Fortune 500-virksomhederne aktivt vil rekruttere neurodivergente talenter inden 2027.

Hvad koster tilpasningerne så?

Austin og Pisano konstaterer tørt, at de fleste af dem – anden belysning, støjreducerende høretelefoner, en anden placering i kontoret — “are not very expensive.”

Det er værd at hæfte sig ved. Debatten føres, som om der er tale om en betydelig investering. I praksis handler det oftest om møbler, skriftlighed og en kalender. Danmark er allerede i gang. Spørgsmålet er, om I er?

Man kan afvise det ovenstående som amerikansk. Det bliver sværere at afvise, hvad der sker herhjemme.

Dansk Standard udgav i 2026 guiden Neurodiversitet på arbejdspladsen (DS-hæfte 69:2026), udarbejdet af en arbejdsgruppe under standardiseringsorganisationens bæredygtighedsforum. Guiden er ikke en standard, men et arbejdsredskab – og den peger på reduceret sygefravær, lavere personaleomsætning og styrket innovation som de forventede gevinster.

Industriens Fond har bevilget 7,1 millioner kroner til projektet Neurodiversitet som konkurrencekraft, der løber fra 2025 til 2029 med Dansk Industri og Cabi blandt partnerne. Projektet oplyser, at over 10 procent af medarbejderne i danske virksomheder identificerer sig som neurodivergente. Ambitionen er at nå 500 virksomheder.

Når Dansk Industri og Dansk Standard er på banen med emnet: neurodiversitet på arbejdspladsen, er emnet holdt op med at være et anliggende for HR-afdelingens bløde ende. Det er blevet et spørgsmål om arbejdskraftforsyning.

Og hvis almindelige tilpasninger ikke rækker, betaler staten. Danmark har et system af handicapkompenserende ordninger — personlig assistance, hjælpemidler, isbryderordningen for nyuddannede – administreret gennem Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering. De ordninger bliver brugt langt mindre, end de kunne blive.

Kortsigtetheden, sagt højt

Lad os oversætte sætningen fra artiklens begyndelse.

“Vi har ikke tid til at tage særlige hensyn” betyder i praksis:

Vi vil hellere betale vores andel af 16,4 milliarder kroner om året i stressrelateret fravær, end vi vil bruge femogtyve minutter om ugen på at prioritere skriftligt.

Vi vil hellere bruge 525.000 kroner på at erstatte en specialist, end vi vil bruge tredive sekunder på at skrive, hvornår en opgave er færdig.
 
Vi vil hellere lade en stilling stå tom i syv måneder, end vi vil overveje, om vores rekrutteringsproces udvælger på arbejdsform frem for faglighed.

Det er ikke en ressourcebeslutning. Det er en beslutning om at flytte en omkostning – fra lederens kalender til virksomhedens regnskab, og derfra videre til et menneske.

Det ubehagelige ved regnestykket er ikke, at nogen er onde

Det er, at ingen ser det. Lederens sparede tid er synlig og umiddelbar. Sygefraværet, fratrædelsen og den tomme stilling ligger i tre forskellige budgetposter, opgøres af tre forskellige funktioner, og bliver aldrig lagt sammen.

Så læg dem sammen:

Fire spørgsmål til direktionen

1. Hvad koster sygefraværet i den afdeling, hvor jeres specialister sidder?
   Ikke i procent. I kroner. Og hvornår kiggede I sidst på det tal ved siden af afdelingens leveringstal?
2. Hvor mange fagligt stærke medarbejdere har I mistet de sidste tre år — og hvad var den samlede erstatningsomkostning?
   Brug 75–150 procent af årslønnen som spænd. Læg tomgangsperioden oveni. Sig tallet højt på næste ledermøde.
3. Hvis I skulle sætte ét tal på, hvad uklar prioritering koster jer om året — kunne I det?
   Hvis ikke, hvorfor er det så den post, I er mest overbeviste om, at I ikke har råd til at gøre noget ved?
4. Hvilken leder hos jer har de dårligste tal på fastholdelse blandt fagligt stærke medarbejdere?

I kender formentlig svaret. Hvad gør I ved det?

Hvad nu? Skal vi kontakte SPINE?

Du er altid velkommen til at kontakte os for at høre, hvordan vi også kan hjælpe jeres organisation. Til konkrete medarbejdersager eller til oplæg, kursusdage eller andre tiltag I har behov for.

Det næste spørgsmål er rimeligt: hvad skal vi så helt konkret gøre?

Det svarer vi på i tredje og sidste artikel. Svaret er kortere, end du frygter – og det kræver hverken diagnoser, uddannelse i psykologi eller et budget.

Det kræver fem spørgsmål pr. opgave.

Kilder:

• Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø: Fravær i forbindelse med stress koster danske arbejdspladser mindst 16,4 mia. kroner årligt, 2023
• Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø: Bedre psykisk arbejdsmiljø kan give samfundet en årlig gevinst på cirka 5,5 milliarder kroner om året, december 2025
• Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø: Arbejdsrelaterede ulykker og sygdomme koster samfundet omkring 50 milliarder kroner om året, juni 2025
• Industriens Fond: Neurodiversitet som konkurrencekraft (projektbeskrivelse) samt Danske virksomheder skal lære at inkludere neurodivergente medarbejdere
• Kraka Economics: Ordblinde i Danmark — opvækst og uddannelse
• IDA: Cyber-, it- og informationssikkerhed — har Danmark de rigtige kompetencer?
• Azets: Rekruttering — hvad koster det at ansætte en ny medarbejder?
• Robert D. Austin & Gary P. Pisano: Neurodiversity as a Competitive Advantage, Harvard Business Review, maj–juni 2017
• Deloitte Insights: Neurodiversity in the workplace
• Specialisterne Danmark: Hvorfor de mest innovative virksomheder investerer i neurodiversitet (Gartner-prognosen)
• Dansk Standard: Neurodiversitet på arbejdspladsen — en guide til virksomheder, DS-hæfte 69:2026
• Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering: Handicapkompenserende ordninger