Får du skabt udbytte af Personprofil- og teamtests – eller spilder du dine penge fordi du ikke griber det rigtigt an. 

Mange virksomheder investerer betydelige ressourcer i personprofilanalyser (estimeret til 480 mio. kr. i 2025), når de ønsker at optimere deres teams eller opnå bedre samarbejde.

Ofte sker det i form af en workshop eller som en del af en rekrutteringsproces, hvor profilerne bliver præsenteret, analyseret og diskuteret – hvorefter profilen langsomt forsvinder ud af hverdagen.

Der spildes uanede mængder data og potentiale internt i danske virksomheder som denne artikel sætter fokus på. Hvordan det kan blive en meget lukrativ forretning for virksomheder at arbejder bedre og professionelt med personprofiler og teamprofilering beskrives også i denne artikel.  

Det efterlader en fornemmelse af spildte penge: “Vi fik noget ud af kursusdagen, men hvad så bagefter?”. 

Det hører vi ofte fra nye kunder, der tidligere har brugt tid og penge på personprofiler. Problemet er ikke profilerne i sig selv, men måden de bruges på.

Selvom profilerne giver indsigt, særligt med en fivefactor-profil, er der fire gennemgående årsager til, at effekten udebliver:

1. Engangsfokus uden opfølgning
   Profilen bliver et snapshot, som måske er interessant i øjeblikket, men som ikke kobles til en løbende proces. Uden gentagelse og refleksion mister værktøjet sin styrke.
2. HR-konsulenter er for dårligt uddannet: HR-konsulenter der sidder med personprofilanalyser er ofte for dårligt uddannet og har ikke de værktøjer som f.eks. erhvervspsykoterapeuter har ift. samtaleteknisk til at få det bedste frem i testpersonen. 
3. Manglende forankring i ledelsen
   Ledelsen ved ofte ikke, hvordan denne viden skal omsættes til handling. Profilanalyser bliver dermed et HR-projekt frem for et ledelsesværktøj.
4. Overfladisk brug – “etikettering”
   Når profiler reduceres til farver, bogstaver eller korte labels, fastlåser man medarbejdere i roller frem for at forstå dynamikker, udviklingsmuligheder og teamets samlede potentiale. (F.eks.: Han er følebamsen, hun er bulderbassen, han er revisortypen og hun er popcornhjernen).

CASE: Da det blev spild af tid og penge for denne virksomhed 

Virksomheden har brug for at vendt en ledelsesform af topstyring og et nyt fokus på at medarbejderne har viden og ressourcer, de gerne vil sætte i spil. I flere år har ledelsen primært brugt møder til hurtig information og indhentning af viden om noget brænder i de forskellige afdelinger.

Der var ikke været noget interesse for at have kompetenceløftende samtaler med mellemledere.

Fordi ledelsen ikke var reel klar til at indse, hvad man skulle ændre af mindset og at det måske krævede individuelle dialoger om årsagen til ledelsesstilen, så blev afvikling af personprofiltests et HR-projekt, hvor det var fint og sikkert motiverende for mellemlederne.

Men ledergruppen havde reelt ikke købt ind på ideen om, at de skulle se indad og afsætte tid og proces til at vende måden virksomheden skulle være og hvordan de lærte at bruge alle styrker og potentialer bedst muligt. 

Projektet løb ud i sandet og HR tog over og fortællingen om, at ”endnu en konsulent kom ind og gik igen”, levede i bedste velgående i ledergruppen. 

Efterfølgende har to sagt op og ledergruppen fortsætter stilen og forstår fortsat ikke, hvorfor alle ikke lever og ånder for virksomheden. 

Sådan bliver personprofiler og teamprofilering til en guldgruppe i jeres hverdag.

Brugt rigtigt, kan profiler udvikle sig fra en isoleret øvelse til en guldgruppe af indsigt og værdi – både for organisation, ledelse og medarbejdere. 

Nøglen er at gøre profilerne til et levende, langsigtet og forretningsnært værktøj.

Vi har mange kunder, hvor de oplever denne mer-værdi gennem et længerevarende arbejde med fokus på alles forskelligheder og potentialer.  

1. Udenfor virksomheden er det meget positivt for nye ansatte, studerende og kunder, at der fokuseres på mennesket, at man ønsker at lære dem at kende og bruge dem bedst muligt, med hver deres styrke og potentiale. 
2. Partnergrupper arbejder bedre sammen, tonen og samarbejdet på møder fungerer bedre. 
3. Psykologisk tryghed opstår, når man øger empatien, tilliden, nysgerrigheden og åbenheden gennem indsigt, viden og dialoger omkring hinandens profiler. 
4. Fornyet energi i teams, fordi man frigiver potentialer og begynder at bruge alle bedst muligt. 
5. Kundecases bliver bedre, fordi de rette personer allokeres til de rigtige projekter og ikke kun dem kan undværes eller har tid i kalenderen. 

Her er tre centrale tilgange, som vi hjælper vores kunder med – så de lykkes.

1. Profiler som levende dialogværktøj

Profiler skal ikke være dokumenter, der ligger i en mappe. De skal være en del af samtalen i hverdagen, når der allokeres mennesker til nye projekter og udviklingssamtaler. 

• Til teams bruger vi validerede workbooks: Vi ser på hvert team ud fra de 5 validerede og forskningsmæssige vigtige fokuspunkter. (Se punkt 3 længere nede i artiklen). 
• I MUS-samtaler, mentorsamtaler og 1:1: Brug profiler til at tale om motivation, styrker og udviklingsområder. Både internt samarbejde, personligt og kommercielt. 
• På teammøder: Sæt fokus på, hvordan forskelligheder kan anvendes aktivt i opgaveløsningen. Hvem gør hvad bedst og hurtigst?
• I konflikthåndtering: Profilerne kan skabe et neutralt sprog, der gør det lettere at adressere forskelle uden at pege fingre. Særligt at forstå hvilke motiver forskellige mennesker drives af og dermed også, hvordan de ser på hvordan ting skal løses og være.

Når profiler bliver et naturligt samtaleredskab, skaber de en fælles forståelse for, hvordan mennesker arbejder bedst sammen.

2. Indsigt i hvorfor adfærd kan aflæses og hvordan det omsættes i en travl hverdag

Profiler giver størst effekt, når de indgår i et kontinuerligt forløb.

• Giv partnere og ledere et kompetenceløft: ”Jeg er jo ikke god, når vi kommer til de bløde emner”, siger mange partnere og ledere. Ved at give helt konkrete how-to og i nogle sammenhænge ”bageopskrifter”, bliver partneren og lederen mere modig, det bliver overskueligt og de opnår hurtigt positive oplevelser i samtalerne med ansatte.   
• Staffing af projekter: Ved at kende alles styrker, svage sider, trivselsniveau og skyggesider, er det nemmere at sammensætte grupper og teams til nye projekter. Værdien internt og eksternt for et projekt bliver langt højere. 
• Fra statisk til dynamisk: Mennesker udvikler sig, og profiler skal bruges som refleksionsværktøj – ikke som fastlåste kategorier. Særligt den unge generation er meget interesseret i selvudvikling og forståelse af hinandens forskelligheder. 

Vores vigtigste erfaring er: 

Hvis topledelsen fra start og hele vejen igennem ikke bifalder og taler værktøjerne og processen op, så går motivation og medarbejderengagement ned. 

3. Forskning viser hvilke 5 områder et team bør fokusere på.  

Vi læner os op af den prædiktive validitet fra forskningen på området. Den viser at 5 områder er de mest relevante at fokusere på i teamudvikling. (Kilder nederst i artiklen)

1. Udvikling og forandring: Dette ses i trækkene forandringslyst og iderigdom.
2. Eksekveringsevne: Måles fra trækkene ambitioner og initiativ.
3. Vedholdenhed: Knytter sig til trækkene pligtopfyldenhed og selvdisciplin.
4. Samarbejde: Fokus er på trækkene samarbejde og hjælpsomhed hos gruppemedlemmerne. 
5. Tillid: Trækkende tillid og tolerance er vigtige træk for tryghed og tillid i gruppen. (læs mere om tillid i teams her)

Hver workbook trækker data på alles personprofiler og konverteres til procesopgaver, øvelser og oplysninger af, hvor teamet er stærkt sat op imod de 5 forskningsbaserede fokuspunkter. 

Ligeledes vil hver workbook fremhæve de områder, hvor teamet bør være opmærksomme eller hvor der er vigtige udviklingsmuligheder.

Ved at læne sig op af forskning og netop at arbejde med de 5 fokuspunkter og områder, der er vigtigst for et teams performance sikres at tid, penge og ressourcer bruges bedst muligt i hverdagen.

Kort sagt: Vi hjælper med at tage bindet væk fra øjnene, så leder og ansatte kan performe med fuld bevidsthed om egne og andres adfærd og forskellighed. 

At bruge personprofiler som engangsøvelse er sjældent en god investering. Men når profiler forankres i ledelse, bruges i løbende dialog og kobles til både performance og trivsel, bliver de en guldgruppe af indsigt, udvikling og forretningsværdi.

Det handler om at se profiler som et sprog for samarbejde og udvikling – ikke som et stempel.

I SPINE arbejder vi med at gøre profiler til en integreret del af hverdagen i teams og ledelse. 

Vil du høre mere om, hvordan profiler kan skabe varig værdi i din organisation, er du velkommen til at tage kontakt til Thomas Pape på thomas@spine.dk eller telefon 2894 5925. 

Evidensboks

Forskningen viser tydeligt, at Five-Factor-modellen (FFM/NEO-PI-R) har prædiktiv validitet for teamperformance og samarbejde.

Udvikling & forandring

• Openness to Experience → innovation, idérigdom og forandringslyst.
• Meta-analyser viser signifikant sammenhæng mellem Openness og kreativitet/innovationsadfærd.

Eksekveringsevne

• Conscientiousness → højeste prædiktor for jobperformance.
• Facetter som achievement-striving & initiative driver målfastsættelse og handlekraft.

Vedholdenhed

• Conscientiousness-facetterne dutifulness & self-discipline er stærke indikatorer for udholdenhed og stabil performance.
• “Grit” tilfører kun minimal ekstra værdi ud over Conscientiousness.

Samarbejde

• Agreeableness + Conscientiousness hænger tæt sammen med samarbejdsvilje og hjælpsomhed (OCB).
• Team-meta-analyser viser, at høj gennemsnitlig A & C øger teamperformance.

Tillid

• Facetten Trust (Agreeableness) forudsiger samarbejde, psykologisk tryghed og performance.
• Openness to Values kobles til tolerance og åbenhed i teams.

Konklusion:
Når personprofiler kobles til disse fem forskningsbaserede områder, skaber de forudsigelig værdi: 1) Bedre samarbejde, 2) mere innovation og 3) højere teamperformance.

Kilder:

Thielmann & Hilbig (2015) – Dispositional trust & cooperation

Barrick & Mount (1991); Salgado (1997) – Conscientiousness & jobperformance

Judge et al. (2013); Mount et al. (2005) – FFM & præstationsmotivation

Hülsheger et al. (2009) – Openness & innovation/creativity

LePine et al. (2011); Bell (2007) – Team personality composition meta-analyser

Chiaburu et al. (2011) – Agreeableness & OCB